Чем занята компания

Четкое понимание того, где находятся границы бизнеса вашей компании, — одно из необходимых условий разработки успешной стратегии роста. Остаются ли неизменными эти границы или перемещаются со временем? Какие сферы бизнеса необходимо защищать любой ценой а какие не представляют стратегического интереса? Из каких областей в будущем будет извлекаться максимальная прибыль, и в каких областях следует ожидать снижения потоков денежных средств?

Чем отличается ваша компания от конкурентов, в чем источники ее способности к выживанию, и как изменение границ бизнеса может повлиять на природу этих источников? Возможно, самая большая опасность, стоящая на пути разработки стратегии роста, — это ошибки в определении того. чем же все-таки занимается компания. Такие ошибки могут привести к преждевременному выходу из бизнеса, из которого не следовало выходить, или погоне за возможностями, которые не стоят того, чтобы за ними гнаться.

Одна из наиболее динамично развивающихся компаний, Dell Computer, на мгновение отошла от своего основного бизнеса, но сумела быстро восстановиться. Начиная с момента вывода акций на биржу в 1988 году, компания быстро росла. В 1993 году Dell начала торговать компьютерами в розницу. Некоторое время спустя ее финансовые показатели резко ухудшились. В четвертом квартале 1993 года компания понесла убытки в 37 миллионов долларов при обороте в 600 миллионов. Майкл Делл сумел быстро поставить диагноз. Проблема заключалась в отходе от основного бизнеса — прямых продаж компьютеров и попытке копирования стратегии конкурентов. Хотя розничные продажи составляли всего пить 10 процентов оборота компании, их негативное влияние было огромным. Как вспоминает сегодня Майкл Делл, “розничные продажи подорвали основной бизнес компании. потому что вызвали путаницу в определении стратегии. Каждое существенное решение, касающееся основного бизнеса, оценивалось руководством с точки зрения его последствий для неприбыльной части компании… Осознав это, мы немедленно перестали продавать компьютеры в розницу. Несмотря на то что этот шаг был болезненным и стоил Dell денег, мы считаем это решение одним из ключевых в истории компании, фактически спасшим ее от катастрофы“.

Сравнительный анализ разных возможностей расширения, как правило, приводит к весьма конструктивной дискуссии среди высшего руководства и может стать важным этапом разработки стратегии компании.
Удивительно, что многие компании — от больших подразделений диверсифицированных конгломератов до небольших начинающих предприятий — неспособны пронести сравнительный анализ всех возможностей роста. Проведенный консультантами Bain опрос 475 руководителей показал, что среди всех инструментов используемых в процессе стратегического планирования, сравнительный анализ возможностей роста находится всего лишь на шестом месте по популярности даже у самых успешных компаний. Он уступает таким средствам, как “оплата труда по результатам” или “оценка удовлетворения клиентов”. Среди менее успешных компаний описанный выше инструмент или его аналог используется еще реже. В некотором смысле компании напоминают людей, которые заблудились в лесу, но не только не имеют карты, но и не видят необходимости в ее использовании.

Цель составления этой карты не только в том, чтобы более организованно рассматривать имеющиеся возможности. Карта показывает вес богатство выбора, лежащее перед компанией, и наглядно демонстрирует те противоречия, которые необходимо разрешить, чтобы печать деятельность в том или ином новом сегменте.

В отсутствие такой карты руководство принимает решения вне контекста, финансирует избыточное количество инициатив (причем каждую из них в недостаточной степени) и слишком серьезно относится к каждой новой идее.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ РАСШИРЕНИИ БИЗНЕСА

Как мы уже показали, выход за рамки основного бизнеса — весьма рискованный шаг. Изучив более ста направлений, мы выделили семь основных ошибок, которые совершают компании на этом пути.

ИМЕННО ПОТОМУ, ЧТО СИЛЫ БЫЛИ НЕРАВНЫ И ПРЕИМУЩЕСТВО БЫЛО НА СТОРОНЕ ПРОТИВНИКА, АЛЕКСАНДРУ ПРИШЛОСЬ ПРИДУМЫВАТЬ БОЛЕЕ ИЗОЩРЕННЫЕ СПОСОБЫ ДОБИТЬСЯ ПОБЕДЫ.

ОШИБКА №1

Прямая атака на хорошо укрепленные позиции.

В книге “Стратегия”, посвященной истории военных кампаний, Линделл Харт анализирует попытки захвата соседних территорий со времен Пелопонесской войны. Харт обнаружил, что прямые атаки на хорошо укрепленные позиции заканчиваются поражением почти в ста процентах случаен, даже если атакующая армия обладает очевидным превосходством в силе. Он доказывает, что обходные маневры преимущественно увеличивают вероятность победы. Одно из самых знаменитых сражений Александра Македонского с персами было выиграно именно так. В этой битве Александр с очень небольшим отрядом атаковал вражеское войско в неожиданном месте и в неожиданное время. Основные войска Александра в это время были превосходно видны противнику на совершенно другом направлении. Александр добился психологической победы, за которой вскоре последовал и военный триумф. Джон Kиган пишет: “Именно потому, что силы были неравны и преимущество было на стороне противника, Александру пришлось придумывать более изощренные способы добиться победы”. Когда битва закончилась, войска противника были рассеяны, и империя персов пала к ногам Александра. Аналогичную ситуацию мы можем наблюдать, когда компании пытаются расширить свой бизнес. Прямая атака на хорошо укрепленные позиции редко приводит к успеху. Тем не менее компании снова и снова пытаются расширить свой бизнес в смежные области, которые по сути представляют собой хорошо укрепленные позиции их конкурентов.

ОШИБКА №2

Переоценка прибыльности сегмента.

Вероятность успеха существенно возрастает, если компания расширяется в сегмент с высоким уровнем прибыльности. Проведя анализ случая Gucci, Джим Гильберт и Орит Гадишь утверждают: “Стратегии, направленные на увеличение оборота, часто приводят к снижению прибыльности. В погоне за объемом продаж Gucci попыталась расширить клиентскую базу. Результатом стало отторжение покупателей, приносящих компании максимальную прибыль, и привлечение клиентов, продажи которым были значительно менее выгодны”.

ОШИБКА №3

Все для всех.

Просмотрев ряд годовых расчетов, вы наверняка встретите фразу: “Мы предлагаем самый широкий спектр услуг нашим ключевым клиентам”. Только в очень редких случаях подход “все для всех” оказывается эффективным. Появление такой фразы в корпоративном лексиконе может служить предупреждением, что границы бизнеса компании определены ее руководством слишком широко и что дальнейшее следование этой стратегии скорее всего приведет к опасному распылению ресурсов.

Один из типичных примеров — история английской сети книжных магазинов W. H. Smith. Вскоре после создания и 1792 году, компания начала заниматься распространением газет в окрестностях Лондона, быстрый рост компании был обусловлен появлением новой категории покупателей — путешественников, пассажиров поездов, — которые нуждались, естественно, не только в газетах, но и в достаточно широком спектре товаров, начиная от игр и кончая шерстяными носками и одеялами. Сегодня W. H. Smith — компания с оборотом в 3,5 миллиарда долларов, в которую входят дистрибьюторский бизнес и более тысячи магазинов разных типов, по-прежнему обслуживающих в основном путешественников.

Относительно недавно основной бизнес компании подвергся серьезной атаке со стороны конкурентов, таких как Dillon’s или Waterstоne’s, Прежнее руководство W. H. Smith пришло к выводу, что проблема компании — чрезмерная концентрация. Компания начала позиционировать себя как розничную сеть широкого профиля. Были добавлены новые линии продуктов, такие как игрушки, печатные машинки, инструменты, подарки. Результатом стало снижение объемов продаж в пересчете на единицу торговой площади, затоваривание складов, удорожание инфраструктур. Внимание руководства было рассеяно, и его не хватало на защиту основною бизнеса компании от атак конкурентов.

УЗКИЕ ГРАНИЦЫ ОСНОВНОГО БИЗНЕСА ГАРАНТИРУЮТ КОМПАНИИ
ВЫСОКИЕ “ДОЛИ РЫНКА”.

После потери 10 миллионов долларов в 1996 году совет директоров был вынужден сменить руководство компании. Новая команда видела свою задачу в том, чтобы вернуться к исходной роли W. H. Smith на рынке и старому определению границ бизнеса. На протяжении следующих двух лет компания последовательно избавлялась от новых линеек продуктов и от непрофильных активов, таких как акции американской сети музыкальных магазинов The Wall и контрольный пакет акций сети гипермаркетов Virgin Our Price. Вырученные средства были брошены на поддержку и усиление основного бизнеса. В 1998 году компания приобрела у одного из своих конкурентов 230 газетных киосков, а также начала продажи через Интернет. W. H. Smith все еще предстоит непростое сражение в отрасли с высоким уровнем конкуренции, но по крайней мере ее пушки пристреляны к главному полю битвы.

Примером неверного связывания разных услуг в единый пакет может служить история компании Allegrs. В нес входили авиакомпания United Airlines, сеть отелей и курортов Sheraton и компания по сдаче в аренду автомобилей Hertz. Гигантские инвестиции не принесли результата, и это прекрасно иллюстрирует ошибочность предположений этих компаний относительно поведе-ния их клиентов. Другой подобный пример — приобретение компанией Sears (розничная торговля) банка Colclwell Bankers, страховой компании Allstate Insurance Group и оператора кредитных карт Dean Witter Financial Services Group с целью предложить своим покупателям интегрированный пакет финансовых услуг. Делая этот шаг, руководители Sears не учли, что ее покупатели просто не были заинтересованы в подобных услугах.

ОШИБКА №4

Встреча с неожиданным противником.

Выходя на новые рынки, компании часто сталкиваются с новыми, неожиданными противниками. Рассмотрим следующие примеры.

Стремясь укрепиться на рынке цифровых камер, компания Kodak подверглась атаке со стороны HP и Canon.
Компания Quaker Oats, пытаясь расширить бизнес Snappk, натолкнулась на сопротивление Coca-Cola, обладающей непревзойденной инфраструктурой дистрибуции.

Выход Xerox на рынок недорогих копировальных аппаратов встретил сопротивление со стороны компании Canon, возможности которой руководством Xerox были существенно недооценены.

ОШИБКА №5

Неспособность увидеть все смежные сегменты. Компания Polaroid известна как одна из первых по-настоящему успешных американских технологических компаний. Когда ее основатель Эдвин Лэнд ушел на пенсию, он уступал лишь Томасу Эдисону по числу зарегистрированных патентов. Тем не менее, сегмент экономики, в котором работала компания, претерпел ряд быстрых и значительных перемен, приведших к появлению цифровой фотографии. Polaroid видела своим основным бизнесом мгновенную фотографию, основанную на химических процессах, открытых более пятидесяти лет назад. Вплоть до сегодняшнею дня, разрабатывая новые продукты, компания по-прежнему эксплуатирует набор технологий и идей, выдвинутых ее гениальным основателем. Polaroid не сумела переопределить границы своего бизнеса и приспособиться к новым реалиям, существенно расширившим сегмент, в котором появились как новые потребители, так и новые конкуренты. Границы бизнеса, заданные руководством Polaroid, — мгновенной фотография — оказались слишком узкими, чтобы позволить компании продолжать устойчивый рост. Более того, цена акций компании за последние пять лет значительно упала, а сама она оказалась на грани банкротства.

ПРЕДЛАГАЮТСЯ ВСЕ БОЛЕЕ СЛОЖНЫЕ ПРОДУКТЫ, СПОСОБНЫЕ ПРИНОСИТЬ КОМПАНИИ ВСЕ БОЛЬШУЮ МАРЖУ И ТЕМ САМЫМ ОПРАВДЫВАТЬ ВСЕ БОЛЕЕ ВЫСОКИЕ НАКЛАДНЫЕ РАСХОДЫ.

Компании, в портфеле которых, как и у Polaroid, есть один чрезвычайно успешный продукт, технологическое достижение или история успеха в замкнутой, защищенной от внешнего мира рыночной нише, должны следить, чтобы границы их основного бизнеса не были определены слишком узко. Узкие границы основного бизнеса гарантируют компании высокие “доли рынка” , а это, в свою очередь, усыпляет бдительность как сотрудников компании, так и внешних инвесторов. Узкие границы основного бизнеса создают иллюзию психологического комфорта и препятствуют проведению непредвзятого анализа финансовых показателей компании. И, наконец, что, может быть, самое главное, узкие границы основного бизнеса
приводят к постоянному откладыванию неприятных решений, от которых зависит будущее компании.

ОШИБКА №6

Hecпocoбность вовремя заметить новые сегменты рынка.

Неспособность кампании заметить новый сегмент рынка, примыкающий к основному бизнесу, — еще одна весьма распространенная ошибка. Самый яркий тому пример — индустрия сдачи автомобилей в аренду.

Крупнейшие компании по сдаче автомобилей в аренду, основанные в 50-с годы, — Avis, Hertz, National Car Rental — видели своей задачей обслуживание пассажиров самолетов, приземляющихся в крупнейших аэропортах США. Но по мере появления новых сегментом рынки стали возможным возникновение новых оригинальных стратегий.

Alamo Rent a Car была основана предпринимателем Майклом Иганом в 1974 году. В то время компания обслуживала четыре точки, и ее парк составлял около тысячи машин. Стратегия Alamo была направлена па предоставление услуг туристам и отдыхающим. Модель Игана включала в себя размещение салонов за пределами аэропортов, размещение рекламы в пунктах отлета и прибытия отдыхающих и использование торговых представителей, работающих с турагентствами. Пункты проката за пределами аэропорта неприемлемы для бизнесменов, приезжающих и командировку, но вполне подходят тем, кто приехал на отдых. За пятнадцать лет Alamo удалось захватить значительную долю рынка в сегменте, а ее парк вырос до 150 000 автомобилей. Более того, используя захваченные позиции, Alamo начала вторжение и соседние сегменты, в том числе на территорию, занимаемую Hcrz, Avis и National, заставляя их тем самым пересмотреть свою стратегию и искать пути открытия точек продаж за пределами аэропортов.

Другая компания, Enterprise, в то же самое время занималась построением собственной модели бизнеса. Центром ее внимания стали автолюбители, чьи машины вышли из строя в результате аварии или находятся в ремонте. Точно так же, как Alamo выстроила свою сеть вблизи туристических агентств, Enterprise инвестировала в салоны проката, находящиеся неподалеку от ремонтных мастерских, страховых агентств и автомобильных дилеров. Эта стратегия потребовала от компании построения совершенно иной бизнес-модели, чем у Alamo, Avis; Herx или National Отличия касались прежде всего состояния автомобилей, количества пунктом проката и квалификации персонала. В 1980 году парк машин компании Enterprise насчитывал 10 000 автомобилей. На сегодняшний день их число выросло до 320 000, компания захватила более 70 процентов рынка в сегменте, который сама же и нашла. Сегодня Enterprise — самая прибыльная компания в отрасли.

ОШИБКА №7

Упрямое стремление к сегментам рынка высшей ценовой категории.

Как показал профессор Клейтон Кристонсен в своей книге “Tlie Innovators Dilemma“, сильные компании по мере развития основного бизнеса стремятся к расширению в сегменты рынка все более и более высокой ценовой категории. Предлагаются все более сложные продукты, способные приносить компании все большую марку и тем сумели оправдывать все более высокие накладные расходы. В области информационных технологий, например, стратегия роста почти всех производителей персональных компьютеров или компонентов направлена на предложение все более и более сложных систем или создание новых продуктов для крупных корпоративных заказчиков.

Опасность такой стратегии в том, что фланги компании остаются незащищенными. Внезапная атака нового поколения конкурентов, предлагающих относительно недорогие решения, может существенно подорвать бизнес компании. В целом ряде случаев такие атаки были успешными, например в таких отраслях, как производство стали (Nucor), оказание брокерских услуг (Schwab online), продажи персональных компьютеров (Dell). Обсуждая возможности расширения бизнеса, руководство компании должно спросить себя, предполагает ли ее стратегии продажу товаров низкой ценовой категории, и если нет, то почему.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here